В крупном холдинге стратегические цели проходят через несколько уровней управления, прежде чем превращаются в конкретные задачи сотрудников. Чем больше участников в этом процессе, тем сложнее сохранять связь между первоначальной целью, планами подразделений и фактическим выполнением.
Мы разработали систему, которая объединяет стратегическое, тактическое и операционное планирование и позволяет проследить путь от годовой цели компании до конкретной задачи сотрудника.
Задача
В управлении участвуют несколько уровней менеджеров. Руководители первого и второго уровня определяют стратегические цели, директора департаментов переводят их в тактические задачи, а линейные руководители и сотрудники отвечают за конкретные действия и результат.
Задача состояла в том, чтобы связать эти уровни в одной системе и сделать прозрачным путь от стратегической цели до ее выполнения.
Дополнительно нужно было сократить ручную работу при подготовке отчетности. Чтобы оценить выполнение целей на уровне сотрудников, подразделений и компаний, информацию приходилось собирать и агрегировать вручную.
Декомпозировали годовые цели на конкретные задачи
В системе на уровне руководства фиксируются стратегические цели на год. Затем каждая цель декомпозируется на тактические задачи на отдельные периоды.
Система рассчитана на одновременную работу примерно с 2 000 тактических задач. На операционном уровне групповые и индивидуальные задачи привязываются к тактической задаче, сохраняя связь с вышестоящим уровнем.
В каждой задаче определена цель, а цель имеет обязательные показатели:
- Срок - когда результат должен быть достигнут
- План - ожидаемый результат
- Факт - достигнутый результат
Система автоматически рассчитывает процент достижения цели на основе плана и факта.
Так стратегическая цель сохраняет связь с исполнением на всех последующих уровнях, а не остается отдельной сущностью, существующей только на уровне руководства.
Зафиксировали процесс утверждения
Раньше согласование сроков плановых результатов проходило неформально. Мы добавили в систему отдельный этап утверждения руководителем.
После утверждения владелец задачи больше не может самостоятельно менять эти показатели (план и срок) — право редактирования остается только у руководителя.
В конце срока владелец задачи проводит оценку выполнения цели, т.е указывает фактические результаты. Руководитель рассматривает оценку и подтверждает либо возвращает в работу.
Связали тактическое планирование с операционной работой
Переход от планирования к операционной работе обеспечивается модулем «Проекты». Проект создается не изолированно: его родительской сущностью становится приказ или тактическая задача. За счет этой связи работа проектных команд остается частью общей структуры целей.
Внутри проекта команды могут планировать сроки на диаграмме Ганта и использовать календарь мероприятий.
Модуль позволяет связать работу кросс-функциональных команд с тактической задачей, на основании которых создан проект.
Автоматизировали отчетность для руководителей
Связь между уровнями дала возможность отказаться от ручной агрегации данных при подготовке общей отчетности.
Мы реализовали отчет, который автоматически собирает информацию о выполнении целей на уровне сотрудников, подразделений и компаний. Руководитель видит процент выполнения и медианные значения и может перейти от агрегированного показателя к конкретному сотруднику или задаче.
В результате отчет показывает не только общую картину, но и позволяет сразу разобраться, из чего складывается конкретный показатель. Для этого не нужно отдельно запрашивать данные у подразделений и собирать их в единый отчет вручную.
Что получил бизнес
Система связала стратегическое, тактическое и операционное управление в одном процессе. Руководство может проследить выполнение цели от уровня компании до конкретных задач, при этом система сохраняет связь между операционной работой и вышестоящими целями.
Формальный процесс утверждения фиксирует планы и результаты, а автоматическая аналитика дает руководителям актуальную картину выполнения без ручного сбора данных.