Давайте порассуждаем: «важно ли ПМу разбираться в процессе производства программного продукта?» или это совсем другая зона ответственности, которая ложится на тимлида? Мы считаем, что погружение в технические процессы критически важно для ПМа, и в новой статье расскажем почему.
Классическая теория управления рассказывает о соблюдении тройственного ограничения как о главной задаче ПМа: срок, бюджет, объем работ - три показателя, исполнение которых должен добиться ПМ.
И действительно, часто ПМы не погружаются ни во что другое, и фокусируются на тройственном ограничении. За детали отвечает кто-то другой: команда, архитектор, «владелец продукта», и т.д.
Но возникает вопрос - действительно ли в таком случае ПМ влияет на результат проекта? Кто-то может подумать, что руководитель проекта - сервисная должность, которая помогает команде, а команда сама отвечает за результат.
Но мы подвесим сразу несколько вопросов:
- Как руководитель может быть и не влиять, что это за руководитель?
- Как помочь команде, которая выглядит как «черный ящик»?
- Где те команды, которые способны самостоятельно достигать результатов в сложных корпоративных решениях с множеством интеграций?
- Кто в команде сфокусирован на внедрении продукта или решения?
- Может ли быть ответственным за результат не один человек, а группа людей? А что, если выбирать нужно между плохими и очень плохими решениями? Кто их примет? А если никто?
- Как команда будет справляться с неопределенностью и подстраиваться под нее в моменте?
Бывает, что эти функции на себя берет тимлид, но это очень сильно отвлекает его от техники: контроля за оптимальностью реализации, архитектурой, слаженным взаимодействием технологий, развития разработчиков и других кроссдисциплин. Может и неплохо, если он видит свой дальнейший рост именно в этом направлении. У нас в ТЕ функция управления командой разделена на ПМа и Тимлида.
Дальше у многих ПМов возникает желание развиваться в область управления продуктом: влиять не только на процесс реализации, но и на достигаемые продуктом цели. ТО ЕСТЬ думать об будущем больше, чем о настоящем. Это естественное и позитивное стремление.
Обязательное условие - настоящее должно быть организовано настолько предсказуемо и системно, насколько это возможно. Без этого даже самые перспективные идеи и инициативы могут быть реализованы с ошибками. ПМ, который хочет успешно внедрять продуктовые идеи и проводить исследования, должен быть уверен, что команда способна стабильно и качественно реализовывать поставленные цели.
Здесь можно попасть в ловушку: обеспечить высокое качество исполнения, поставив себя на критический путь достижения целей. Да, команда будет работать, ценить ПМа и его помощь, достигать результатов, но при этом уникальные компетенции и действия ПМа будут задействованы настолько, что просто не будет времени заниматься развитием продукта, также будет утрачена возможность посмотреть «со стороны» на процесс, чтобы скорректировать его.
Мысль одним предложением: «Формирование устойчивого производственного процесса позволяет руководителю заниматься задачами развития продукта.»
Если переходить в конкретные термины, то формирование процессной стратегии команды - ответственность ПМа. Он, безусловно, составляет и реализует ее вместе с командой, но взгляд со стороны, анализ зависимостей и причин-следствий, знание лучших практик - это то, что есть у ПМа, но не всегда можно получить изнутри команды.
Процессная стратегия состоит из нескольких направлений:
- планирование, аналитика и декомпозиция
- обеспечение качества
- Конвейер производства, доставки, CI/CD
- операционная эффективность команды
Это и есть те зоны, которые ПМ должен детально понимать, изучать, знать лучшие практики, уметь диагностировать. Как результат: команда работает продуктивно и равномерно загружена. Давайте нырнем еще глубже, как мы любим 😊
Все это - примеры задач, которые ПМ не должен делать сам, но он должен уметь погрузиться в детали каждой, поставить задачу исполнителю, проверить качество выполнения, увидеть взаимосвязи, «бутылочные горлышки», предложить способы оптимизации процесса, улучшения взаимодействия.
И вот тогда ПМ становится высоко профессиональным руководителем, реально влияющим на результат и помогающим своей команде, получает признание и авторитет, команда спокойно отдает ему принятие сложных решений, а более простые принимает сама. И вся эта система действует согласованно. У ПМа же появляется время и возможность управлять смыслами, приоритетами, погружаться в продукт и бизнес-результат, предлагать, улучшать, создавать ценность в следующей уже плоскости - взаимодействии с продукт-оунером.