Давайте бояться правильно: менеджерские решения и страх

Умение принимать решения

Человека воспитывают родители, детство, окружение, школа, жизнь, институт и так далее. И все это приводит к нам на работу уже состоявшегося человека. Я как начальник могу только напильником подшлифовать полученное.

Поэтому мое «профессиональное» мнение таково:

Нельзя научить человека принимать решения. Можно научить принимать правильные решения.

Мне кажется, это краеугольный момент для найма руководителей и именно в таком порядке.

Нет смысла тратить время на воспитание в качестве руководителя человека, который не принимает решения. Это просто как суперспособность — «принимать решения и брать на себя ответственность за это».

Если этого нет, то всё, чему я смогу его научить, — намного лучше обосновывать, почему он не принял в нужный момент решение и кто в этом виноват.

Немного повторюсь с прошлой статьи, чтобы лучше засело в мозгу. Правильные решения — не значит хорошие. Правильные решения — это те, которые улучшают стратегические показатели компании: капитализацию, возможности, командную экспертизу, позитивную публичную репутацию и так далее.

Правильные решения — те, которые снижают стратегические риски, а не те, которые позволяют обосновать спокойствие менеджера.

Поэтому еще на собеседованиях я спрашиваю кандидата в различных вариациях, что было решено по тому или иному поводу, и слушаю ответы — будет это «Я решил так или вот так» или «Мы собрали совещание, подумали и приняли общее решение, что...». Мне важно, кто принял решение и почему именно такое.

Аналогично при разборе ситуаций и принятых решениях в повседневной работе — я стараюсь оперировать стратегическими категориями в разрезе компании или бизнес-результатом в рамках проекта. То есть: «что хорошего получил твой клиент», а не «что классного написал программист или накреативила команда».

Дополнительно пытаюсь четко прояснить ситуацию — в случае, если информация была у всех, то кто (клиент или мы) принял решение и к чему это привело.

Лучше, если решения принимаем мы. Несмотря на то, что зона ответственности расширяется. Наше решение — это активная позиция, именно мы выбираем, куда ее расширять.
Если решения в большинстве случаев принимает клиент, то мы упускаем стратегическую инициативу. Что ведет к тому, что поле стратегических возможностей нашей компании определяют внешние люди. Такова цена сниженных рисков и полученного спокойствия.
И чем выше ответственность, тем выше и цена ошибки. При постоянно возрастающей зоне ответственности каждый руководитель приходит к масштабу, когда его берет натуральный мандраж.

Человек начинает бояться.

В зависимости от психотипа, состояния и ситуации он может дошагать до двух крайностей: бросаться на этот вызов или страх с формулировкой «Я ничего не боюсь, так что я смогу». Или помаленьку отползать под разными предлогами и отдавать решения кому бы то ни было — шефу, клиенту, коллективному разуму в виде совещаний и голосований и так далее.

Страх

Я для себя выработал следующую формулу:

Хороший менеджер — не тот, кто боится. И не тот, кто не боится. А тот, кто боится осознанно.

Осознанность вообще отдельная тема. Она должна быть у каждого, даже в ежедневных делах. Но об этом я, возможно, выпущу отдельную статью, чтобы не размывать контекст рассуждений в этой.

Возвращаясь к страху и скелетам в шкафу. Мой опыт подсказывает, что в жизни примерно так:

Неплохой менеджер в своем портфолио имеет провалы. Говоря просто — он что-то слил в своей профессиональной жизни.
Хороший менеджер — тот, кто осмысленно утопил проект или дело, когда понял, что оно не выживет.
Отличный — который продуманно и корректно в нужный момент пристрелил необходимое и, что не менее важно, аккуратно прибрал за собой ситуацию и уже потом двинулся дальше.
Я не стесняюсь задавать вопросы об этом еще на собеседованиях: «Ваш лучший реализованный проект и самый ужасный, и почему». Классификация проектов по этим эмоциональным характеристикам и ответ на вопрос «почему» дают хорошее понимание о менеджере, его ценностях и подходах.

И в рамках этого же вопроса ненавязчиво уточняю, что делалось, чем закончилось и так далее. Если честно, мне важнее эта невидимая и не акцентируемая часть. А также чем это все закончилось, как и куда из «плохих» проектов вышел сам менеджер.

Если он сбегает из компании в момент, когда его проект тонет, то для меня это четкий повод задуматься и еще «покачать» кандидата вопросами о его трудных временах.

Потому как в плохие времена твоей компании он может поступить так же – выйти на рынок труда, как говорится, «на пике своей карьеры, пока нет провалов». Вот и получается, что бывают «классные менеджеры все в белом» и череда компаний-неудачников, которые они оставил за спиной.

Как научить бояться правильно

Бывает, что мы находим хороших молодых кандидатов, у которых есть опыт руководства, и они умеют принимать решения. И берем их на работу.

Встает вопрос — как дать «опыт правильного провала» начинающему менеджеру?

Мне кажется, что искусственно — никак. Практически нереально проиграть такое в «тепличных условиях» и сформировать правильные рефлексы. Это как компьютерные стрелялки, где завсегда можно ожить на старте и еще раз переиграть.

Мое мнение — надо ждать. Рано или поздно надобность «пристрелить свое дело» наступает у каждого руководителя.

В первый раз он будет биться за свой проект, как львица за детеныша. Это не плохо и не хорошо. Опыт такого рода очень болезненный для менеджера, и он будет вести себя «как честный человек, взявший на себя ответственность».

Поэтому если пришло время отстрелить проект, дело или направление, то в первый для менеджера раз я шагаю с ним по этапам с вынужденными переходами:

Провожу совместный анализ и подвожу менеджера к мысли, что проект пришел к стадии, когда все. В идеале это должно родиться, как не мое решение, а именно его. Либо совместное.
Прорабатываю совместно с менеджером процесс завершения проекта, чтобы он прошел максимально быстро и с минимальными потерями для всех. И в первую очередь в разрезе стратегических показателей. Никаких растягиваний. Это как пластырь сдирать с раны — резко, больно и мгновенно. Надо сразу тянуть от начала до конца за раз и как можно быстрее.
Если начинающий руководитель не готов (бывает и так, вплоть до увольнения), то добиваю проект за него по намеченному плану. Или подключаю уже опытного в этом деле товарища.
Но важно — заменить так менеджера можно только в первый раз.

Во второй раз, а такое тоже наступает рано или поздно, менеджер обязательно должен сделать все сам. Либо уже он выступает опытным товарищем для новичка или соседа по парте в проектном офисе.

Почему в первый раз можно не давить до отказа?

Потому как это в первый раз. Это новая для человека концепция — «пристрелить свое дорогое». Если человек не готов, то лучше не давить. Действовать надо быстро, а он внутренне не готов. Вплоть до увольнения и возможно даже ухода из руководства.

Необходимо перевести все в профессиональную плоскость — разбить на конкретные задачи, дать ему все осознать, но кусок самой «грязной работы» сделать самому или передать опытному коллеге.

Один раз. С участием самого руководителя. И дать человеку прочувствовать весь процесс. Ну а дальше он сам, все сам. На то он и пошел в руководители, чтобы принимать правильные решения и нести за них ответственность.

Вместо заключения

Вот примерно так мы выбираем кандидатов на руководителей и воспитываем в них хорошее и профессиональное. Конечно, это только кусочек нашей внутренней кухни, которым мы решили поделиться с вами.

Именно он нам показался интересным и достойным обсуждения с коллегами по цеху. Если кому-то пригодится наш опыт — будем рады. Даешь больше хороших и правильных руководителей в компаниях и на рынке труда!

И мне безумно интересно, как у вас обстоят дела с привлечением, выбором и тренировками хороших руководителей. Поделитесь в комментариях или отдельных статьях!

В менеджерском цикле True Engineering уже вышли такие статьи:

Оригинал опубликован на VC.ru