Человек думать не любит. Это ему кажется, что он любит. Но на самом деле это не так. Природа такая человеческая. Человек любит мечтать, воображать или плыть по течению мыслей. А чтобы прям взять и последовательно и логически подумать — нет. Тяжело это.
Мышление вообще очень затратный и напряжённый процесс. Легче дать команду подсознанию и спросить: как лучше? Ну оно обычно и выдаёт — как проще. Проще — не значит лучше, проще — значит, что «инстинкты и традиции говорят, что так».
Так и менеджер на работе делает так, как привык, как заведено, как написано или как сказали. Но редко задумывается над вопросом, почему оно так. И даже если задумался, то общество и собственное подсознание подсказывают: умные люди за тебя уже всё придумали.
Это не совсем так. А чаще всего совсем не так.
Да, есть привычки, традиции и налаженные процессы. И всё прекрасно работает в организации, которая не меняется. Но мы-то в развивающейся компании, вокруг которой меняются и сами технологии, и компания влетает в проблемы роста, и люди с трудом воспринимают организационные изменения.
А значит, нужна осознанность. В первую очередь в том, что делают наши менеджеры на всех уровнях управления. Чем чаще и глубже каждый из руководителей будет осознавать, что он делает и как, — тем лучше.
Осознанность в работе — основа для роста компании.
Но пока это звучит как «за всё хорошее и против всего плохого». Что делать-то?
Мы в True Engineering при устройстве на работу рассказываем новичку историю, как всё развивалось и какие этапы прошли. На чём концентрировались на каждом этапе, какие результаты получили и куда теперь идём. Как принято, как нет. Где это всё написано или кто может рассказать.
В общем, более-менее стандартно для ИТ-компании и всё необходимое для старта работы руководителя на своём уровне управления. Для этого у нас есть проработанная программа погружения руководителя в работу, которая дорабатывается под каждого конкретного человека с учётом его прошлого опыта, знания в технологиях и места в компании, на которое лично он идёт.
Всё это даёт знания, но пока слабо влияет на осознанность. Вопрос: как добиться именно осознанности?
Мы делаем так. Когда менеджер поработает в течение нескольких месяцев и втянется полностью в работу, мы ставим перед ним задачу — рассказать своей команде, какие у нас процессы вот в этой области, куда развиваемся и, главное, почему оно у нас так и зачем это надо. Это полезно будет и команде, и менеджеру.
С первой описательной частью (как оно сейчас) менеджеры справляются без особых усилий и быстро. А вот со второй (почему оно так) первым шагом сваливаются в область ответов: «Ну тут так всегда было при мне» или «Так ты сам мне поставил такую задачу». Не пойдёт. Я отправляю его думать и формулировать правильные вопросы, на которые я потом развёрнуто и с полной отдачей отвечаю.
Моя логика в том, что сформулировать правильно вопрос можно, только зная или подозревая ответ минимум наполовину. А значит, менеджеру придётся задуматься о том, какое место занимает он, его команда и его процессы в общей структуре и как оно влияет на стратегические показатели.
И вот тут у него появляются проблески того, что называется осознанностью в своём деле. Ему придётся это чётко сформулировать. Понять, уточнить и сформулировать для разговора со своей командой. С учётом их потенциальных вопросов и предложений.
Постепенно расширяя границы этого упражнения на проекты, мотивацию, клиентов и так далее, я заставляю менеджера осознать, что он делает и зачем он это делает, уже в рамках всей компании. А значит, что и как делает каждый ключевой человек компании, как это провязано процессами и ценностями между собой, как выражается в стратегии и к какому результату приводит.
Некоторым руководителям такие упражнения нравятся. Они втягиваются и в какой-то момент понимают, что переросли, к примеру, проектное управление. Менеджер понимает больше, интересы его лежат за рамками конкретного проекта или отдельных классных приёмов. И вообще, он начинает понимать, что делаю лично я и наши топ-менеджеры в разных областях, и осмыслено это обсуждать.
Ура!
Теперь он тоже умеет создавать системы, которые работают без него или с минимальным участием. Наша корпоративная культура предписывала быть с ним честным, этичным, терпеливым и мудрым. А значит, мы только что получили отличного руководителя, разделяющего наши ценности, на которого можно положиться.
Наш опыт показывает, что довольно скоро он придёт к мысли, что ему интересно расширять свою зону ответственности, что надо обучать свою команду и он готов делать это уже сам. Это означает, что мы только что вырастили ещё одного хорошего кандидата в топ-менеджеры.
Это прекрасно.
Ответственность нельзя дать. Её можно только осознанно взять.
И у нас появился такой человек. Что ж. Это повод продумать новое направление, достать из банка идей новый продукт или наконец-то закрыть одну из вакансий топ-менеджера или своего заместителя.
Что на круг приводит к тому, что я, лично я, становлюсь свободнее и могу заняться действительно интересными делами, которые откладывал сто лет или делал в ущерб остальному.
Свобода — ведь это ещё и ответственность. А я её, ответственность, только что разделил с хорошим умным человеком.
Чем каждый из нас становится свободнее, тем наши дела и наши решения становятся интереснее, лучше и правильнее. Мы наконец можем расти дальше, а не киснуть на одном месте, разгребая проблемы изо дня в день.
Так что мой принцип прост и прозрачен:
Растите хороших менеджеров, которые сделают ваш мир лучше, а вас — свободнее.
Мы в True Engineering считаем, что выход в свободу есть для каждого из руководителей. Но придётся поработать.
В менеджерском цикле уже вышли такие статьи:
- Менеджерский выбор: как мы принимаем решения
- Заметки менеджера: поведение и общение
- Заметки менеджера: проблема последней мили
- Как обучать руководителей
- Стрессоустойчивость и юмор в работе менеджера
Так что если вам понравился этот текст, не исключено, что другие тоже будут полезны.
Оригинал опубликован на VC.ru